Het melkwegstelsel van een future leader bij Friesland Campina

Inzetten op young potentials aan de hand van een vragenlijst en werkgroep om zo hun noden in kaart te brengen deden we met Friesland Campina. Het resultaat? Duidelijke doelen om op in te zetten om iedereen maximaal te laten groeien.

Onze co-driver

Friesland Campina, welbekend voor de productie en distributie van Melk, Fristi, Cecemel of Joyval heeft haar grootste vestiging in Aalter België, waar drie business units en maar liefst 550 medewerkers actief zijn. De bedrijfscultuur is zoals hun producten: no nonsense, eerlijk en gericht op efficiëntie. HR bij Friesland Campina zet hard in op haar medewerkers. Dit is nodig om ze intern te kunnen laten doorgroeien, om opgebouwde kennis aan boord te houden en om medewerkers flexibel te laten reageren op de snelle veranderingen. Aan gedreven medewerkers wordt een leadershiptrack aangeboden en de organisatie wil mondjesmaat toewerken naar zelfsturende teams

Onze missie

Wat wil een young potential precies? Meer opleiding? Over wat dan? Willen ze een specialist worden of liever een people coach? Waar ligt hun motivatie en hoe willen ze graag aangestuurd worden? Kortom: hoe zorgen we ervoor dat de loopbaanperspectieven van deze medewerkers gekend, erkend en geïntegreerd worden? Dat is de vraag waar het HR team van Friesland Campina een antwoord op zocht. Om toekomstige leiders te ontwikkelen, dienen ze een leiderschapsprogramma uit te tekenen dat vertrekt vanuit de behoeften en noden van hun ‘high potentials’

Onze route

Op basis van de Employee Engagement Survey ging een werkgroep young potential samen met ons Drive HR team aan de slag met de meest gekozen persoonlijkheden, motivatoren, uitdagingen en stressoren. Ze kregen inzicht in het type medewerker die ze zelf zijn en welk type medewerker nodig is om stappen vooruit te kunnen zetten. Daarna vroegen we hen om na te denken over hoe hun huidig en hun ideaal leadership track eruit ziet.

 

Door middel van persona’s slaagden ze erin om interne mobilteit te beoordelen vanuit hun eigen belang, die van anderen en die van toekomstige medewerkers. Wat loopt er positief in hun career track en wat kan er beter. Vanuit ditzelfde perspectief dachten ze na over hoe interne mobiliteit er voor hun zou uitzien in een ideale wereld, waarbij de minder negatieve ervaringen uit de AS IS een mooi startpunt vormden.

 

Wanneer duidelijk was wat hun behoeften zijn in een leadershiptrack, werden hierin gezamenlijk prioriteiten gesteld, gedragen door de groep. Via Quality circels werd vervolgens enthousiast meegedacht over concrete acties, die hun doelen realiseerbaar zouden maken. Belangrijker hierin is ownership. Bv. Wat kan een medewerker doen om meer inzicht te krijgen om duidelijk doelstellingen te bepalen? Wat kan een leidinggevende doen en wat kan een HR manager doen?

“Onze grootste talenten hebben op een interactieve en spontane manier bepaald hoe hun ideale collega’s eruit zien en eigenlijk vertellen ze daarbij wat ze zelf graag willen. Dankzij deze aanpak heb ik geleerd waar, zowel individueel als collectief, de accenten liggen om onze medewerkers nog beter te ontwikkelen." Koen De Bie, HR Business Partner

De aankomst

Door de groep werden duidelijke thema’s voor de toekomst naar voor geschoven: loopbaanondersteuning, duidelijke verwachtingen en doelen, opleidingen en merkambassadeurschap. De concrete acties die hieraan werden gekoppeld waren divers en aanvullend.

 

We konden concluderen dat er structuur en flexibiliteit nodig is in het huidige leadershiptrack. Enerzijds moet er een duidelijk stappenplan zijn dat ‘interne mogelijkheden zichtbaar maakt, een assessment afeneemt en een opleidingsplan brengt’. Anderzijds is het de persoon zelf die een belangrijke driver is voor zijn track. Vervolgens introduceerden we een persoonlijkheidsanalyse om meer inzicht te krijgen in het loopbaanperspectief in combinatie begeleiding door een coach of mentor tijdens het traject.

 

Tenslotte kwamen flexibiliteit en multidisciplinaire samenwerking naar voor als interessante onderwerpen om mee aan de slag te gaan.  Flexibiliteit uit zich voor de medewerkers in glijdende uren en thuiswerk. Als laatste was er veel enthousiasme voor een afdelings-overschrijdende teambuilding, wat een breed gedragen project zou kunnen worden.

Meer cases.

De algemene werkbeleving werd in kaart gebracht bij Greenyard Fresh. Er werd ingezet op work-life balance, toekomstzekerheid en communicatie. Een jaar later werd opnieuw polshoogte genomen om de gemaakte vooruitgang te beoordelen.
Soft skills ontwikkeling was een must voor het Bannister advocaten team. Aan de hand van een uitgebreid traject met uiterst effectieve trainingen, zorgden we ervoor dat de stof toegepast kon worden in de dagelijkse job.